Các bước tập trung, quá trình cải tiến liên tục này đã được áp dụng cho sản xuất, quản lý dự án, chuỗi cung ứng / phân phối để tạo ra các giải pháp cụ thể. Các công cụ khác (chủ yếu là "quy trình tư duy") cũng dẫn đến các ứng dụng TOC trong các lĩnh vực tiếp thị, bán hàng và tài chính. Giải pháp được áp dụng cho từng khu vực này được liệt kê dưới đây.

Các hoạt động

Trong các hoạt động sản xuất vàquản lý hoạt động, giải pháp đó là tìm cách kéo vật liệu qua hệ thống, thay vì đẩy chúng vào hệ thống. Phương pháp chính được sử dụng là Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây (DBR)[5] và một biến thể của nó được gọi là phương pháp Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây đơn giản  (S-DBR).[6]

Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây là một phương pháp thực hiện sản xuất dựa trên thực tế đầu ra của một hệ thống chỉ có thể giống như đầu ra ở ràng buộc của hệ thống. Bất kỳ nỗ lực nào để tạo ra nhiều hơn những gì mà ràng buộc có thể xử lý chỉ dẫn đến hàng tồn kho dư thừa chồng chất lên.[7] Phương thức này được đặt tên cho ba thành phần của nó.

Trống là tốc độ giới hạn vật lý mà nhà máy có thể hoạt động: trung tâm công việc, máy hay các hoạt động hạn chế khả năng sản xuất nhiều hơn  của toàn bộ hệ thống. Các phần còn lại của nhà máy đều theo nhịp trống. Lịch trình tại trống quyết định hệ thống sẽ sản xuất ra cái gì, theo trình tự nào và số lượng bao nhiêu.[8] Cần đảm bảo rằng trống luôn có công việc và bất cứ thứ gì trống xử lý xong không bị lãng phí.

Bộ đệm là bộ phận bảo vệ trống, để luôn luôn có công việc chảy vào nó. Bộ đệm trong DBR cung cấp thời gian bổ sung trước thời gian thiết lập và xử lý theo yêu cầu đối với các vật liệu trong dòng sản phẩm. Vì các bộ đệm này dùng thời gian là đơn vị đo lường, chứ không phải là số lượng vật liệu, điều này làm cho hệ thống ưu tiên hoạt động đúng dựa trên thời gian mà một đơn đặt hàng được dự kiến sẽ ở trống. Mỗi công việc sẽ có trạng thái bộ đệm khác nhau được tính toán. Dựa trên trạng thái bộ đệm này, các đơn hàng công việc có thể được mã hóa màu thành Đỏ, Vàng và Xanh lục. Các đơn hàng màu đỏ có ưu tiên cao nhất và phải làm việc trước tiên, vì chúng đã chiếm nhiều chỗ trong bộ đệm, tiếp theo là màu vàng và màu xanh lục. Theo thời gian, trạng thái bộ đệm này có thể thay đổi và màu được gán sẽ thay đổi theo công việc cụ thể với nó.[9][10]

DBR truyền thống thường cần bộ đệm tại một số điểm trong hệ thống như: ràng buộc, điểm đồng bộ hóa và đường vận chuyển. S-DBR có một bộ đệm tại đường vận chuyển và quản lý dòng chảy của công việc trên trống thông qua một cơ chế lập kế hoạch chuyển tải.[11]

Sợi dây là cơ chế giải phóng công việc nhà máy. Đơn hàng được phát đến bộ phận chế tạo tại một "thời gian đệm" trước khi chúng được xử lý bởi ràng buộc. Nói cách khác, nếu bộ đệm là 5 ngày, Đơn hàng phải được phát đi trước 5 ngày. Đưa công việc vào hệ thống sớm hơn thời gian đệm này có khả năng tạo ra lượng hàng đang làm quá cao và làm chậm toàn bộ hệ thống.[12]

Dây chuyền sản xuất tự động tốc độ cao

Dây chuyền sản xuất tự động được sử dụng trong ngành công nghiệp nước giải khát để đổ đầy nước vào chai thường có một số máy thực hiện các phần của quá trình hoàn chỉnh, từ làm đầy các chai đầu tiên đến đóng gói và xếp chồng. Những máy này hoạt động ở các tốc độ và công suất khác nhau và có các mức hiệu suất khác nhau.

Để có thể tối đa hóa thông lượng, dây chuyền sản xuất thường sẽ có một ràng buộc được thiết kế. Ràng buộc này thường là máy chậm nhất và thường đắt nhất trên dây chuyền. Thông lượng tổng của dây chuyền được xác định bởi máy này. Tất cả các máy khác có thể hoạt động nhanh hơn và được kết nối bằng băng tải.

Các băng tải thường có khả năng đệm sản phẩm. Trong trường hợp nghẽn tại một máy không phải là ràng buộc, băng tải có thể đệm sản phẩm, cho phép máy ràng buộc tiếp tục chạy.

Một thiết lập dây chuyền tiêu biểu là như vậy mà trong hoạt động bình thường các băng tải ở đầu dây chuyền trước máy ràng buộc luôn luôn có tải để ngăn chặn sự thiếu hụt tại các ràng buộc và các băng tải sau máy ràng buộc được chạy không tải để ngăn chặn sự chạy ngược chiều tại các ràng buộc. Mục đích chung là để ngăn chặn tắc nghẽn cục bộ tại các máy ảnh hưởng đến các ràng buộc.

Vì lý do này khi các máy móc tiếp tục bị hạn chế, chúng có khả năng chạy nhanh hơn so với máy trước đó và điều này tạo ra đường cong V.[cần dẫn nguồn]

Chuỗi cung ứng và hậu cần

Nói chung, giải pháp cho chuỗi cung ứng là tạo ra dòng hàng tồn kho để đảm bảo tính sẵn có cao hơn và để loại bỏ thặng dư.

Giải pháp phân phối TOC có hiệu quả khi được sử dụng để giải quyết một liên kết đơn trong chuỗi cung ứng và nhiều hơn nữa trên toàn bộ hệ thống, ngay cả khi hệ thống bao gồm nhiều công ty khác nhau. Mục đích của giải pháp phân phối TOC là thiết lập một lợi thế cạnh tranh quyết định dựa trên tính sẵn có phi thường bằng cách giảm đáng kể thiệt hại gây ra khi dòng hàng hóa bị gián đoạn do thiếu hụt và thặng dư.

Cách tiếp cận này sử dụng một số quy tắc mới để bảo vệ tính  sẵn có với ít hàng tồn kho hơn thông thường. Trước khi giải thích các quy tắc mới này, thuật ngữ Thời gian bổ sung phải được định nghĩa. Thời gian Bổ sung (RT) là tổng sự chậm trễ, thời gian tiêu tốn sau khi giao hàng, trước khi một đơn hàng được đặt cộng với sự chậm trễ sau khi đặt lệnh cho đến khi hàng hóa được đặt đến vị trí nhận hàng.

1. Hàng tồn kho được tổ chức tại một điểm tập hợp càng gần nguồn càng tốt. Cách tiếp cận này đảm bảo nhu cầu trơn tru tại điểm tập hợp, yêu cầu lượng hàng tồn kho tương đối ít hơn. Các trung tâm phân phối nắm giữ hàng trong kho đã được tổng hợp có thể vận chuyển hàng hóa tới liên kết tiếp theo trong chuỗi cung ứng nhanh hơn nhiều so với một nhà sản xuất theo đơn đặt hàng có thể.
2. Việc tuân theo quy tắc này có thể dẫn đến việc nhà sản xuất theo đơn đặt hàng chuyển đổi thành sản xuất để dự trữ. Hàng tồn kho được thêm vào tại điểm tổng hợp nhỏ hơn đáng kể so với đầu ra hàng tồn kho.
3. Tại tất cả các điểm lưu trữ, bộ đệm hàng tồn kho ban đầu được cài đặt tạo một giới hạn trên hàng tồn kho hiệu quả tại vị trí đó. Kích thước bộ đệm bằng với mức tiêu thụ tối đa dự kiến trong thời gian RT trung bình, cộng thêm hàng dự trữ bổ sung để đề phòng trường hợp giao hàng trễ. Nói cách khác, không có lợi ích trong việc giữ nhiều hàng tồn kho ở một vị trí hơn số lượng có thể được tiêu thụ nếu không nhận được nhiều đơn hàng hơn. Thông thường, tổng giá trị có sẵn của các bộ đệm như vậy ít hơn 25-75% so với mức tồn kho trung bình được quan sát hiện nay.
4. Khi bộ đệm được thiết lập, không có đơn hàng bổ sung nào được đặt miễn là số lượng gửi đến (đã đặt hàng nhưng chưa nhận được) cộng với số lượng hiện có bằng hoặc lớn hơn kích thước bộ đệm. Theo quy tắc này, hàng tồn kho dư thừa sẽ bị loại bỏ khi nó được tiêu thụ.
5. Vì lý do nào đó, khi hàng tồn kho có sẵn cộng với hàng tồn kho đầu vào nhỏ hơn bộ đệm, các đơn đặt hàng được đặt càng sớm càng tốt để tăng hàng tồn kho đầu vào để mối quan hệ còn trong kho + đầu vào = Bộ đệm được duy trì.
6. Để đảm bảo bộ đệm không đổi ngay cả với những thay đổi trong tỷ lệ nhu cầu và bổ sung, một thuật toán đệ quy đơn giản được gọi là quản lý bộ đệm được sử dụng. Khi mức hàng tồn kho có sẵn trên 1/3 bộ đệm trên toàn bộ thời gian RT, bộ đệm bị giảm một phần ba (và đừng quên quy tắc 3). Ngoài ra, khi hàng tồn kho có sẵn dưới 1/3 bộ đệm quá lâu, bộ đệm được tăng thêm một phần ba (và đừng quên quy tắc 4). Định nghĩa "quá dài" có thể thay đổi tùy thuộc vào mức độ dịch vụ yêu cầu, tuy nhiên, quy tắc chung là 20% RT. Việc tăng bộ đệm lên dễ dàng hơn so với giảm xuống do thiệt hại do thiếu hụt thường lớn hơn so với thiệt hại do thặng dư gây ra.

Khi hàng tồn kho được quản lý như trên, cần nỗ lực liên tục để giảm RT, giao hàng trễ, lượng đơn hàng tối thiểu của nhà cung cấp (cho mỗi SKU và theo đơn đặt hàng) và sắp xếp đơn hàng của khách hàng. Bất kỳ cải tiến nào trong các lĩnh vực này sẽ tự động cải thiện cả tính sẵn có và quay vòng hàng tồn kho, nhờ tính chất thích ứng của Quản lý bộ đệm.

Vị trí lưu trữ quản lý hàng tồn kho theo TOC giúp các khách hàng không theo TOC (liên kết thuận chiều trong chuỗi cung ứng, cho dù nội bộ hay bên ngoài) quản lý hàng tồn kho của họ theo quy trình TOC. Trợ giúp này có thể dưới dạng hàng tồn kho được quản lý bởi nhà cung cấp (VMI). Liên kết phân phối TOC chỉ đơn giản là mở rộng kỹ thuật quản lý và kích thước bộ đệm của nó cho hàng tồn kho của khách hàng. Làm như vậy có tác dụng làm mịn nhu cầu của khách hàng và giảm kích thước đơn đặt hàng trên mỗi SKU. VMI cho kết quả tốt hơn về sự có sẵn và quay vòng hàng tồn kho cho cả nhà cung cấp và khách hàng. Hơn nữa, lợi ích cho khách hàng không TOC là đủ để đáp ứng mục đích tận dụng lợi thế cạnh tranh quyết định bằng cách cho khách hàng một lý do mạnh mẽ để trung thành hơn và mang lại nhiều công việc hơn cho liên kết ngược chiều. Khi người tiêu dùng cuối cùng mua nhiều hơn, toàn bộ chuỗi cung ứng sẽ bán nhiều hơn.

Một giấy báo trước nên được xem xét. Ban đầu và chỉ tạm thời, chuỗi cung ứng hoặc một liên kết cụ thể có thể bán ít hơn khi hàng tồn kho dư thừa trong hệ thống được bán. Tuy nhiên, doanh số bán hàng  tăng do tính sẵn có được cải thiện là một yếu tố đối kháng. Mức thặng dư và thiếu hụt hiện tại khiến cho mỗi trường hợp khác nhau.

Tài chính và kế toán

Giải pháp tài chính và kế toán là áp dụng tư duy tổng thể cho ứng dụng tài chính. Điều này đã được gọi là kế toán thông lượng.[13] Kế toán thông lượng cho thấy rằng một trong những kiểm tra tác động đầu tư và thay đổi hoạt động về tác động đến thông lượng của doanh nghiệp. Nó là một thay thế cho kế toán chi phí.

Các thông số đo chính cho quan điểm TOC về tài chính và kế toán là: thông lượng, chi phí hoạt động và đầu tư. Thông lượng được tính từ doanh thu trừ "tổng chi phí biến đổi", trong đó tổng chi phí biến đổi  thường được tính là chi phí nguyên liệu đi vào việc tạo ra mặt hàng đã bán.[14](tr13–14)

Quản lý dự án

Quản lý dự án theo chuỗi giới hạn (CCPM) được sử dụng trong lĩnh vực này.[15] CCPM dựa trên ý tưởng rằng tất cả các dự án trông giống như nhà máy A: tất cả các hoạt động hội tụ với một điểm giao cuối cùng. Như vậy, để bảo vệ dự án, phải có bộ đệm bên trong để bảo vệ các điểm đồng bộ và bộ đệm dự án cuối cùng để bảo vệ dự án tổng thể.

Tiếp thị và bán hàng

TOC ban đầu chỉ tập trung vào sản xuất và hậu cần, TOC gần đây đã mở rộng sang quản lý bán hàng và tiếp thị. Vai trò của nó được công nhận rõ ràng trong lĩnh vực kỹ thuật quy trình bán hàng.[16] Để quản lý bán hàng hiệu quả, người ta có thể áp dụng mô hình cái trống-bộ đệm-sợi dây cho quá trình bán hàng tương tự như cách nó được áp dụng cho các hoạt động (xem Tái cấu trúc tài liệu tham khảo cuốn sách Quy trình bán hàng bên dưới). Kỹ thuật này thích hợp khi ràng buộc của bạn nằm trong quá trình bán hàng, hoặc nếu bạn chỉ muốn có một kỹ thuật quản lý bán hàng hiệu quả bao gồm các chủ đề về quản lý kênh và tỷ lệ chuyển đổi.[cần dẫn nguồn]